王衛:順豐而行

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王衛:順豐而行
豆瓣評分:★★★★☆ [麥谷多]

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電子商務的火爆使得快遞行業也迅猛發展,而在當今中國眾多快遞公司中,順豐速運無疑是相當成功的一家。然而,和順豐的高知名度相比,順豐的創始人王衛就顯得尤為低調,這位管理著二十多萬名員工的老板極少接受媒體采訪。但是,接觸媒體少,不等于沒有故事,王衛的創業歷程堪稱傳奇。

多年前,當順豐“僅有”七萬名員工的時候,阿里巴巴的馬云就曾說過,他最佩服的人就是能管理七萬基層員工的順豐老板王衛。

王衛到底是一個什么樣的人?他有什么樣的傳奇故事?為什么連馬云都要佩服他?本書將向讀者展現王衛的精彩故事。

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  中國快遞業蓬勃發展,而順豐作為當今中國最成功的快遞公司,其創始人王衛的經營之道無疑是值得所有渴望成功的人學習的,本書所要闡述的就是王衛和順豐的成功之道。本書作者工商管理專業出身,作者以最專業的視角,解讀王衛和順豐的商業“機密”。

內容簡介

  電子商務的火爆使得快遞行業也迅猛發展,而在當今中國眾多快遞公司中,順豐速運無疑是相當成功的一家。然而,和順豐的高知名度相比,順豐的創始人王衛就顯得尤為低調,這位管理著二十多萬名員工的老板極少接受媒體采訪。但是,接觸媒體少,不等于沒有故事,王衛的創業歷程堪稱傳奇。
  多年前,當順豐“僅有”七萬名員工的時候,阿里巴巴的馬云就曾說過,他*佩服的人就是能管理七萬基層員工的順豐老板王衛。
  王衛到底是一個什么樣的人?他有什么樣的傳奇故事?為什么連馬云都要佩服他?本書將向讀者展現王衛的精彩故事。

作者簡介

  王楠,東北師范大學工商管理碩士,中國作家協會會員,資深傳媒策劃人士。筆鋒犀利、言語幽默、文字功底深厚,能夠在輕松愉悅的創作風格中將文學作品唯美詮釋,尤為擅長人物傳記、經管、社科及文史類作品的撰寫及創作。

內頁插圖

目錄

引子 中國快遞業的獨孤求敗
第一章 帶著夢想上路
1.從“挾帶人”起步
2.高端定位,一路“順豐”
3.“非典”之機
4.收權運動
5.直營VS加盟
第二章 低調的CEO
1.深港神秘人
2.低調的“難言之隱”
3.企業家中的“孤獨客”
4.“50萬飯局”的背后
第三章 順豐的民營大佬之路
1.“草根”的誕生,“偶像”的成長
2.亂象叢生,何以順豐突圍?
3.無限放大優勢
4.客戶至上,締造王牌
5.來自“國家隊”的挑戰
6.航空爭霸,誰主沉浮?
第四章 挑戰“四通一達”
1.桐廬一家親
2.EMS“暗戰”順豐,“四通一達”錯位競爭
3.“慢遞”動了誰的奶酪?
4.“鐵老大”出山
5.“巨頭”來襲
6.蝴蝶效應挫傷“四通一達”
7.“菜鳥”不菜
8.得華東者得天下
第五章 快遞中的“慢姿態”
1.由外轉內,暗殤順豐自謀出路
2.順豐“收錢”為哪般?
3.順豐的“紅色靠山”
4.跳出“電商包圍圈”
5.當產業遭遇資本
6.引資不為上市,順豐刮“逆風”
第六章 試水電商
1.順豐E商圈,且行且謹慎
2.快遞跨界之“劫”
3.E商圈“加碼”,解決“最后一公里”
4.傳統行業的“圈地運動”
第七章 順豐“觸網生財”,第三方支付“掛牌營業”
1.“順豐寶”掛牌“營業”
2.崩塌的統一“大平臺”
3.“三雄”相爭,順豐“加碼”
4.支付域名的“保護傘”
第八章 順豐“反7-11”開店
1.快遞+便利店,順豐的新“菜式”
2.入侵零售業
3.順豐跨界經營,豪賭VS機遇
4.轉型不是需要,是必要
5.鎩羽而歸,順豐折戟沉沙
第九章 O2O的行業魅力
1.順豐的“新路”
2.零售業“換帥”疑云
3.中國零售模式的“西學東漸”
4.O2O“突襲”,零售業轉型刻不容緩
5.重整旗鼓,順豐再試零售業
6.電商落地,快遞加碼
第十章 加速涉水
1.順豐“尊禮會”
2.定位精準,前景堪憂
3.攪局,還是終結?
4.目標中高端
第十一章 “三戰”電商
1.從禮品到食品,順豐“高端”在路上
2.挑戰高端,不是一件容易的事
3.專注于食品生鮮
4.打響生鮮電商之戰
5.快遞“觸電”,各顯神通
第十二章 順豐優選,逆流而上
1.走入電商的“岔道”
2.優選“鋪路”,順豐自“元”其說
3.優選背后的“生意經”
5.走上“代運營”之路
第十三章 21萬員工的管理之道
1.練好內功,先要平衡“五行”
2.心法四訣,避免“走火入魔”
3.給他尊重
4.條款是用來打破的
5.高效管理,對話“巨無霸”
第十四章 迷人的順豐文化
1.企業低調,員工自豪
2.信賴,就是信得過,賴上你
3.業內的領袖,業外的偶像
4.順豐是快遞,公益是先鋒

精彩書摘

  從“挾帶人”起步
  如果統計一下國內商業大佬的性格,我們會發現,“大膽”總是個標桿兒角色。大膽,給人最直觀的感覺是:無所畏懼、出手迅速、不計后果。
  若真把大膽的特點放在王衛身上,恐怕并不合適。它低調、內斂、守規矩、懂吃虧,通俗點說,或許有些悶。這樣的性格在商場打滾,是否會吃虧?一切,皆有淵源。
  1971年,王衛在上海出生,他的家境尚算不錯,父親是一名空軍俄語翻譯,母親則在江西一所大學教書。不是標準的書香門第,可王衛骨子里仍有些風雅之氣。
  7歲那年,王衛跟父母搬離居所,遷至香港。
  七八十年代的香港,寸土寸金,商業氛圍濃郁,人們的生活節奏與今天不可想提,但較之內地來說,卻是形如涇渭的。在這樣的環境中,王衛也自然被熏陶出了睿智型頭腦,這是他日后從商的本錢。
  環境對于塑造人本身性格的影響不言而喻,自古及今,莫不如是。年幼的王衛在香港這一與國際靠攏的都市生活,內心自有的敏感教會了他“保守”。當然,他的保守系相對而言。較之于一些商界大佬們的破釜沉舟,王衛顯得似有“裹足”。
  香港的商業環境發達,混入其中者各懷手段,想來,這些在年幼的王衛眼里,是一種“不應出”的手法。
  高中畢業后,王衛打消了再去繼續升學的打算,十幾歲的他投身于香港叔叔的工廠中,成為了一名普通學徒。這種人生模式,與霍英東、李嘉誠頗為相似。于復雜環境之中,以一顆純潔之心滾爬,是很容易學得一身過硬的生存本領的。
  學徒生涯鼓勵著王衛,他開始慢慢學著做生意、開工廠。最初,他腦子里空空如也,沒有很具體的經商思路,只能摸著石頭過河,看人家做什么賺錢,他也做什么,并不會思考自己的條件及市場環境。
  初期模仿式的經營,讓王衛學會的不是找準哪個市場空白,而是吃虧。那時候,他的生意多半失敗,現實讓他變得更加清醒,他開始琢磨如何運籌,如何變得更精明,更有商業眼光。
  90年代,王衛抓住了一個機會。
  廣東與香港毗鄰,王衛在廣東順德做印染生意時,總要把樣品寄送到香港給客戶,期間耗時較長。后來,還曾在碼頭托人捎樣品到香港。無論怎樣,都要費上一番周折。
  那時,香港的不少生意人都把廠子設在廣東,于是郵寄需求一目了然。王衛看到了被人忽視的市場空白,他本人也有受人之托稍帶些小物件的經歷。時間一長,王衛腦子里冒出個想法:何不以此為機,專門去做物件收發的公司呢?
  說干就干,22歲的王衛從父親處借了10萬元啟動資金,與幾個朋友合伙成立了專門收發快件的公司——并于1993年3月26日正式成立順豐公司。創業之初,公司僅有6人。可誰會想到,這個作坊式的小公司,日后會成為快遞巨擘呢?
  古之得天下者,要有“天時、地利、人和”的條件,做生意也不例外。王衛有內地、香港往返的經驗,算占了地利,有啟動資金及合伙人,是為人和,那么天時呢?
  自1978年“改革開放”以來,沿海地區經濟發展迅速,與港澳地區亦有諸多資本輸入、輸出,這帶動著整個珠江三角洲地區的發展。至1992年以后,深港間出現了“前店后廠”的經濟模式,直白地說,生意人多把店面設在港澳地區,工廠則成立在珠江三角洲。若從運輸方面講,當時的大背景所拋出的是貨運商機,這也是那個黃金時代的冰山一角。
  王衛和合伙人,就是這冰山一角中的掘金者。最初,他們能做的收發物件有限,也比較辛苦。可以想象,在擁擠的人群中,幾個人拉著拉桿箱子行色匆匆,風雨兼程,這種現實讓王衛牢記于心。后來,王衛一手打造的順豐快遞成為業界翹楚,他從不忘自己沖在第一線的那段經歷,屢次強調:一線業務員才是“最可愛的人”。
  “挾帶人”時期,是王衛打基礎的關鍵期,這份辛苦也為他沉穩的性格注入了極重的元素,始終讓他在光環和鮮花面前保持低調。這也是順豐的特質之一。
  事實上,王衛將順豐最初打造的業態并不規范,似有擾亂市場秩序之嫌的。“挾帶”,顧名思義,并非按照正常的物件寄送流程。不過,對于寄送者和順豐來說,則雙雙獲益:一個支付的錢少,一個可賺取利潤。
  一般情況下,順豐的早期業務流程是這樣的:收到寄件人消息,于前一天上門取件,次日由業務員“挾帶”出境,自香港收到物件后,再行帶回。
  那時,番禺至港澳的快船系“挾帶”出境的重要路線,王衛也很看重,順豐的很多業務都依托于此。這無疑是條發財門路,因早期快遞市場混亂,政府監管不嚴,門檻也極低,除了王衛,也有很多人效仿“撈錢”。
  王衛若一直繼續下去,他也只算是接著改革開放的春風,小賺一筆的土豪了,根本談不到掌托百億資產的順豐。他看到了混亂局面的結局,故而絕不想盡早“送命”。
  他迅速抽離出身,把順豐的業務逐步正規化、規范化,跳出了魚龍混雜之所。他很清楚,政府早晚會監管快遞市場,等待火燒眉毛就來不及了。這樣的戰略眼光,讓王衛一枝獨秀,成為快遞業的一株奇葩。
  那時的王衛處在一個年輕氣盛的時段,年輕人多難把握自己,可他不同,很有原則。投機生意是他排斥的,投機、走私在他眼里只是一個過程,他的目標是做企業。因此,即便“挾帶”很有賺頭,且成本不高,王衛還是決心轉型。
  幾番思量,王衛靠著自己對市場的嗅覺,做出了低價攬件的決定,即以低于市場價30%的價格收件,且依舊實現快速發件。
  這樣的決定于亂象叢生的快遞界是否明智?王衛的小團隊可與“挾帶”群落抗衡?當一切未發生之時,誰也料不到結果如何。可王衛決心把快遞做到專業,而專業是需要付出代價的,這一點他心知肚明。
  高端定位,一路“順豐”
  在順豐走向正軌的過程中,王衛性格中的誠信、規矩、謀略發揮了巨大作用,這是順豐的福氣。
  決定“改邪歸正”的王衛,思前想后,最終決定采用“低價收件,高速發件”的策略壓制競爭對手。
  說壓制對手,倒不如說他先是要完成自己對“企業”二字的內心升華。他不希望自己永遠只是“挾帶”的角色,他要變得更加專業。這樣的做法,不但成全了他的“企業情結”,更直接對周圍的對手們造成了威脅。
  他的策略很快得到一大批中小商家的廣泛簇擁,這為順豐培養了一批忠實的客戶。
  客戶劇增,業務攀升。王衛也審時度勢,馬上啟動預先計劃,意欲把順豐的員工打造成正規軍。他讓員工把之前的散件集中打包成統一的快件,然后再進行發送。可以說,從一開始,順豐就走上了一條專業化之路。
  “深港線路”是順豐的起點,是王衛第一桶金的來源地。王衛眼見順豐發展上路了,也未曾拋棄這塊“肥田”。他以順德為大本營,接著逐步向四周擴大版圖。通過對廣東業務的成功復制,長三角、華中、華北……祖國各地都漸漸有雨后春筍般冒尖的順豐身影。
  王衛對順豐的打磨十分精心,這促使順豐的生命力日益旺盛。至1997年香港回歸之際,順豐已悄然成為深港貨運領域的巨擘,其總收入的四成均來自于國內快遞業務,自此,王衛帶領的順豐“雙管齊下”,席卷全國之勢指日可待。
  順豐的發展速度如此迅猛,在一眾快遞“大小魚”中脫穎而出,那么他到底有什么法寶?其實這一點并不奧妙,所謂的秘訣,都在王衛的經營中一覽無遺。
  有人曾做出了這樣的總結:拉動順豐高速發展的有三駕馬車——高端定位、航空運件、直營模式。
  順豐雜志產品定位方面的精準與謹慎,與掌舵人王衛本人的性格密切相關。
  自1996年開始,順豐于國內快遞業發力,此時,宅急送、申通也方興未艾,于快遞行業蓬勃發展的黃金時代嶄露頭角。那是個瘋狂的時代,處處是商機,處處有市場,似乎能稱為“業務”的都有銀子可賺。快遞業處在這樣的盛世之中,“企業定位”這般考慮似乎多余。
  當時,起步的快遞公司無一例外地實行多樣化產品定位,同城、異地,甚至國際快遞,只要是快遞業務,則照單全收。還有很多同行走上了“快遞優而物流”的路線,紛紛拓展了物流業務,謀求著看似的“大而全”局面。
  與所有同行不同的是,順豐始終堅持著精準而謹慎的市場定位,用王衛的話說,那就是:只做快遞,只做小件,不做重貨!
  這種定位的形成,會斬斷順豐業務鏈條中不少“食物”,大有壯士斷腕之意。多數同行奉行來者不拒原則,王衛卻果斷剔除五六元的同城快遞客戶,更把與四大國際快遞——DHL、UPS、TNT、聯邦快遞業務重疊的高端客戶群摒棄。此舉,是順豐日后能馳騁快遞業的關鍵點之一,畢竟,與那些大佬們死磕,下場是可想而知的。
  那么,小客戶不要,高端客戶也不要,王衛究竟要什么呢?很簡單,兩梯次中間的“中端”客戶。對于這些客戶,順豐給予的服務依舊高端,當然,價格也水漲船高了。
  這樣的產品定位,在當時可以說是冒天下之大不韙,但王衛有自己的理解。中端客戶的忠誠度較高,且對快遞價格的承受力強,因此不會因貪圖便宜而選擇速度和服務一般的快遞。
  正是意識到這一點,王衛覺得順豐必須“針鋒相對”,有的放矢。他迅速采取新的競爭策略——提速、提服務!
  從前,為了贏得競爭,他舍棄了利潤;如今,還是同樣的目的,他要再拿回應有的利潤!他放棄價格戰,將快遞價格從15元提高到20元。
  價格漲了,服務也一樣跟著漲。別人48小時到達的件,順豐36小時送到,別人36小時,順豐24小時!別人用電動車送件,順豐用金杯車送,別人金杯車送,順豐用飛機送!只要能為客戶爭分奪秒,順豐不惜重金!
  除了提速,王衛還注重提升順豐的服務水平,他不惜重金購買最先進的手持終端——巴槍,時時掃描快件,時時跟蹤快件運行軌跡,這便做到了對快件行程的了如指掌。
  在快遞業中,“暴力分揀,野蠻操作”幾乎是業內不成文的“規矩”,這也是此行業飽受詬病的一大因素。王衛力求打造專業、完美的順豐,自然不會讓這種情況發生在順豐。于是,一項作為三駕馬車之“基”的硬性要求,成為順豐異于同行的有一獨有屬性——人才。
  順豐頻頻招收高學歷人才,更屢屢引進高素質管理人才,甚至聘請IBM公司做管理咨詢,這一系列高端之舉,實在讓順豐于良莠不齊的快遞業中脫穎而出了。
  正是王衛長期堅持的“優質高價”策略,助推公司一路“順豐”。王衛相信良好的口碑可以口口相傳,順豐從不做廣告宣傳,也沒有任何推廣手段,而且收費常年居高,然而在與申通、宅急送的競爭中,順豐卻一直領跑,顯然,“優質高價”的準確、高端的市場定位功不可沒!
  “非典”之機
  在20世紀初的幾年里,快遞業的門檻并不高,也許是未有行業巨頭的震懾,以致雜七雜八的民營快遞公司如雨后春筍般地涌現而出。那時,僅僅幾年的工夫,中國大地上就林立起上百家快遞公司。
  這些草根公司依靠極低的成本進行高速的業務擴展,這對順豐造成了一定的“圍剿”式威脅,其地盤開始被蠶食。然而,此類指望著從順豐的疆土上割下一塊半塊肥肉的小公司,卻因為業內不可避免的低廉價格戰,使得業務同質化嚴重。顯然,這對通過定位快遞市場中的中端客戶,而走出同行業的價格戰的順豐無法構成實質性威脅。
  不僅如此,王衛帶著順豐鎖定了中端客戶,明確市場定位后,又隨即亮出第二張王牌——航空運件!
  2002年,順豐總部在深圳福田成立,王衛希冀大殺四方。
  2003年,一場令國人恐慌的“SARS”疫情爆發了,而自深廣地區顯出病例的現實,無疑應該讓順豐遭到重創。可令人驚嘆的是,順豐非但沒有因此裹足,反倒迎來了其歷史發展中最好的契機。
  非典期間,廣東地區成為SARS傳染最嚴重的地區,人們談非典而色變,大多呆在家里不敢出門。而讓客戶足不出戶即能業務正常,恰是快遞公司的基本宗旨,故此非典的來襲,為快遞業注入了新鮮的“血液”。
  那段時間,安居于家中的人更多地選擇快遞公司幫忙進行運送物件,順豐藉由其行業屬性和積累的口碑,業務量一度逆勢上揚。
  對于快遞業而言,最重要的非時效性莫屬,時間就是金錢,只要能縮短運件時間,就能走在對手的前面。
  王衛審時度勢,通過對國內快遞市場行情的分析,敏銳地發現此時快遞市場的新需求——人們運件時首要看重的是“準時到達”,其次才是“價格公道”,于是,王衛迅速做出反應——用飛機運件!飛機運件成本不菲,但王衛在提速上素來一擲千金!
  “非典”期間,多數行業受到不利影響,航空運輸遭受巨大打擊這一現狀不言而喻,故而運價大跌。王衛辨析市場動向,看出此非常時刻絕對是千載難逢的好時機。當然,這種“利好”于他而言,并非只謀利益,不求道德。
  王衛的打算是,借此時機同揚子快運簽下租用飛機的合同,成為國內首個將快遞運上天空的民營快遞企業,以將正執迷于價格戰的同行們遠遠甩在身后,奠定順豐的江湖地位。
  從陸地到空中的變化,讓順豐的送件速度在業內首屈一指,具有決勝的優勢。北京、上海、廣東、深圳均為快遞熱門路線,出貨量大,對大部分同行來說,下午收件次日送達的幾率相對很低,而順豐即便在下午6點鐘收件,次日一早即可讓物件抵達目的地,顯然,超快的速度,早已淡化了15元提升到20元的漲價現實。
  速度,幾乎成為順豐最顯著的特質,一旦客戶遇到重要快件馬上寄送,他們的腦海里最先浮現的多半是“順豐”二字。這種物件數量累積的情形,迅速提升著順豐的業務量,也從側面緩解了包機成本帶來的隱性壓力。
  同時,隨著人們消費能力的逐步提高,一些曾經對運貨時間和運貨服務要求不高,只追求低廉運費的消費者,也開始逐漸選擇運貨更快、服務更可靠的快遞公司,因此,很多低端的快遞消費者便慢慢升級成為順豐的客戶。
  由此,順豐又進入了一個業務爆發式增長的黃金階段——年營業額由2003年的兩三億,一躍上升至2004年的14億元,再到2006年的30億元。彼時,順豐正式確立了自己在國內快遞市場中的高端領導者地位!
  雖說穩健快速的發展,讓順豐可傲視群雄了,但王衛對此并不滿足。從航空運價嘗到甜頭以后,他萌生了更大的野心——自己買飛機!
  “非典”過后,航空快遞業務量越來越多,自2004年開始,順豐每年在航空業務上的增幅都超過70%,顯然,租用飛機已不能滿足其與日俱增的業務量。且此時的競爭對手也已經尾隨順豐來爭奪航空快遞的市場份額,因此購買自己的飛機,組建自己的航空公司,已成為順豐的一個必然的戰略性選擇。
  當然,這是一個艱難的選擇。
  是時,包機的成本在一個可控范圍之內,也更加省心省事,而自己組建航空公司,所要冒的風險巨大:購買飛機不難,期間的飛機的維修費、航空燃料費、飛行員工資、機場起跑費等一系列成本,則成了一個沒底兒的“窟窿”,一旦順豐的業務量稍有下滑,便無力支撐飛機的使用率,繼而會形成高昂的成本,這很容易就令順豐陷入不可挽回的絕境。這等同于在順豐內部安置了一枚隨時可被引爆的“炸彈”。
  然而,抱定“做一件事就要做到極致”的王衛,還是決定跟自己賭一把!
  其實,王衛并無絲毫碰運氣之嫌,他的“賭”也是經過了深思熟慮的。當時,國際上的四大快遞巨頭都早已用飛機運快件,順豐購置自己的飛機,是緊隨國際步伐之舉。當然,若只為這沒來由的追風,顯然不是王衛的個性。
  順豐憑借100%的業務量年增長額,購置自己的飛機完全可以滿足其使用率,同時順豐如果擁有了自己的航空公司,就在產業鏈上占據了主動權,不僅可以自由選擇更加經濟適用的機型,還能根據市場變化開發成體系的順豐產品。正是有了這般考慮,王衛才敢放手一搏。
  2009年2月9日,順豐航空有限公司正式開始籌建,由深圳泰海投資有限公司和順豐速運有限公司共同出資,注冊資金1億元,以深圳機場為運營基地。
  同年11月,順豐航空正式獲民航總局批準運營——兩架飛機更成為順豐的“硬頭貨”。是時,順豐當之無愧成為國內首家使用飛機運件的民營快遞公司,真是牛氣沖天!
  從租飛機到買飛機,王衛在快遞提速上實現了華麗轉身,令同行望塵莫及。
  截至2013年11月,順豐航空已經擁有13架自由運輸機,另外還租賃了19架全貨機,其利用32架的機隊規模,為全國各地的客戶提供著優質高效的服務。
  據順豐航空的規劃,2015年順豐將擁有69架全貨機;2021年,預計擁有196架飛機,貨運量預計超過600萬噸。而根據中國民航總局的“十二五”規劃,2015年中國航空貨運量將達到900萬噸,由此可見中國的航空貨運有著極其廣闊的發展空間,這也為順豐的航空快運未來提供了無限可能。
  順豐,這樣一個一無背景,二無資源,三無實力的民營企業,只所以能在航空快遞領域取得如此令人矚目的成績,有一個原因便在于競爭對手的“不作為”,正是由于國內眾多快遞企業大多缺少謀略,缺乏國際化視野,才烘托出了順豐的成功。
  其時,擁有謀略和野心的王衛,已慢慢將眼光瞄準了國際快件,開始拓展起自己的海外業務。在“海淘”日漸興起的今天,我們有理由相信,順豐會在自己的國際化道路上扮演越來越重要的角色,借助航空運價的優勢飛得更高!
  ……

 

前言/序言

  引子
  中國快遞業的獨孤求敗
  46歲的香港人王衛,系順豐快遞的舵手。與很多企業家不同的是,這名舵手只沉醉于自己那片海,終日與水手們打交道,不喜拋頭露臉,更別談主動挑起航帆,招搖過市了。
  不過,順豐這家企業自不待揚鞭自奮踢的。它是業界翹楚,它是一家神奇的企業,與領導人一樣充滿傳奇。
  20年時間,王衛從番禺碼頭的挾件員做起,一步步打造出了一個資產總額超千億的企業,他本人因此榮登2013年福布斯中國富豪榜第22位,財富總額237。9億元人民幣。
  順豐,到底是一家怎樣的公司?
  它很熱門,它不打廣告,它很神秘,它很低調,它不打算上市,它的老總是馬云最佩服的人……它有很多特質,這些特質讓外界記住了它。或許,你也不必記住它,只需到大家小巷收發快遞之處一睹真容,就能了解它的魅力所在。
  當電商席卷全球,自配物流之勢如火如荼之際,王衛卻能一騎絕塵,不但于國內眾多快遞梟雄中拔地而起,且在對抗電商物流上亦毫無懼色,依然故我,實在叫人拍案。王衛,憑什么底氣這么足?
  快遞資訊網的徐勇說:“給你三年時間,三十個億,你也砸不出一個順豐來”。作為國內排名第一的快遞公司,順豐甚至有著“中國版聯邦快遞”的美譽,這一切絕非空穴之風。無需去羅列順豐每年的營業額——當然,營業額這種硬指標或許更能說明問題,單看其能一挑五家快遞企業,即足見它的翻手之力。
  今日,年逾百億的順豐,在王衛手中依舊鮮活無比,若說毫無疲態可言,卻有言過其實。不過,也恰是時不時的風水輪流,更可見順豐的“順風”之態。
  論及順豐的成功,與深挖任何一家企業成功之道一般無二。領導者的睿智總是要排在首位,王衛的商業謀劃之法,大有武俠領域的“獨孤求敗”之狀,“化無劍為有劍”,招招制敵。
  王衛的為人,王衛的管理,王衛賦予順豐的文化……皆為傳奇!

 

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麥谷多文學網 王衛:順豐而行 電子商務的火爆使得快遞行業也迅猛發展,而在當今中國眾多快遞公司中,順豐速運無疑是相  作者:王楠

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